2명이 13명이 됐을 때 생기는 일

창업 초기, 둘이서 모든 걸 했습니다.

기획도, 영업도, 행정도, 심지어 커피 주문까지. 의사결정은 빨랐고, 책임 소재는 명확했으며, 방향을 바꾸는 데 회의가 필요 없었습니다. 그게 스몰팀의 힘이라는 걸, 그때는 몰랐습니다. 당연한 거라고 생각했으니까요.

그런데 2년 사이에 13명이 됐습니다.

빠르다고 하면 빠른 성장입니다. 누군가는 "대단하다"고 하고, 누군가는 "어떻게 관리하냐"고 묻습니다. 솔직히 말하면, 저도 그 질문에 아직 완성된 답을 갖고 있지 않습니다. 다만, 그 과정에서 창업이 무엇인지를 몸으로 배워가고 있습니다.

왜 10명 언저리가 변곡점인가

조직심리학자 로빈 던바의 연구에 따르면, 인간이 안정적으로 신뢰 관계를 유지할 수 있는 집단의 크기는 약 5명, 그다음 단계가 15명입니다. 흥미로운 건, 이 숫자를 넘어서는 순간 조직 운영 방식을 반드시 바꿔야 한다는 것입니다. 비공식 소통만으로 굴러가던 팀이, 어느 날 갑자기 "왜 나한테는 그 얘기 안 했어요?"라는 말이 나오기 시작하는 시점이 바로 그때입니다.

저희가 딱 그 구간을 지나고 있습니다.

2명일 때는 눈빛만 봐도 통했습니다. 5~6명이 됐을 때는 점심 한 끼로 웬만한 얘기가 정렬됐습니다. 그런데 두 자릿수가 되고 나니, 같은 방식이 통하지 않습니다. 말하지 않으면 모르고, 정리되지 않으면 흩어지고, 문화라고 불렀던 것들이 사람마다 다르게 해석되기 시작합니다.

빠르게 컸을 때 실제로 생기는 3가지 문제

첫째, 암묵지가 사라집니다. 초창기 멤버는 말 안 해도 아는 맥락이 있습니다. 그런데 새로 합류한 팀원에게 그 맥락은 존재하지 않습니다. 조직이 빠르게 크면, 이 간극이 순식간에 벌어집니다. 온보딩이 단순한 친절의 문제가 아니라 경영의 문제인 이유입니다.

둘째, 리더의 시간이 부족해집니다. 2명일 때는 제가 실행자였습니다. 13명이 된 지금은 실행보다 판단과 조율에 시간을 써야 합니다. 그런데 그 전환이 생각보다 어렵습니다. 직접 하는 게 빠르다는 걸 알면서도, 위임해야 조직이 자란다는 것도 압니다. 이 긴장을 매일 의식적으로 다루는 것 자체가 경영입니다.

셋째, 문화는 저절로 유지되지 않습니다. 초창기에 자연스럽게 형성됐던 분위기는, 새로운 사람이 들어올수록 희석됩니다. 명문화하지 않으면 사라지고, 말하지 않으면 전달되지 않습니다. 지금 저희가 매뉴얼을 만들고, 조직 문화를 언어로 정리하는 이유가 여기에 있습니다.

잘 키운 조직이 가장 강한 자산이라는 말, 이제는 머리가 아니라 경험으로 이해합니다. 아직 다 잘하고 있다고 말할 수 없지만, 적어도 어디서 틀렸는지는 빠르게 알아채는 사람이 되어가고 있습니다. 그게 지금 제가 할 수 있는 경영입니다.

숫자가 늘어나는 것과 팀이 강해지는 것은, 같은 말이 아닙니다. 그 간극을 좁혀가는 과정, 뉴키즈인베스트먼트도 지금 똑같이 마주하고 있습니다. 완벽한 답을 가진 척하지 않겠습니다. 다만, 같은 고민을 하고 있는 분들과 함께 질문을 쌓아가고 싶습니다.

감사합니다.